Turnaround…ing

Confira o artigo publicado pela BM&F BOVESPA, que foi elaborado por Wagner S. de Moraes (Executive Vice President) da A&S Partners.

“Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, e sim as mais suscetíveis a mudanças.” Charles Robert Darwin

foto-2-eurofinance-800x531Ao longo de vários anos, atuando como executivo de diversas organizações em nível estratégico, pude observar como várias empresas demoram para perceber, e principalmente acordar, para a necessidade de se reinventarem, ou se reestruturarem, para recuperar performance. Um dos principais motivos, na minha opinião, é a falta de pragmatismo na gestão e a eterna esperança de que “dias melhores virão…”. É natural que os executivos fechem o foco de suas visões em fatores externos e não olhem com a devida importância para a perda de eficiência interna decorrente de falta de gestão e foco, porém isso é não aceitável. É preciso repensar a sua operação de forma contínua e pragmática, sob pena de ficar para trás, perder resultados e não se perpetuar.

Uma empresa é um organismo vivo e integrado, cujas artérias são refletidas nos departamentos e pessoas responsáveis pela sua perpetuidade. Se fizermos uma analogia com o corpo humano, quando não estamos bem, procuramos um médico que vai nos apontar as nossas deficiências e nos indicar remédios para a cura, porém antes é preciso constatarmos e aceitarmos que não estamos bem. Um bom diagnóstico é fundamental para que possamos identificar as reais causas da doença. Nele encontraremos, com certeza, aproximadamente 90% das respostas que precisamos para que a indicação do remédio seja correta e na dose certa, senão corremos o risco de tratarmos uma doença endêmica com remédios paliativos.

Ao longo dos anos pude perceber que numa empresa quando as coisas não vão bem, os principais sinais são:

  • Resultados em queda maior que a média do mercado em que atua e de seus concorrentes;
  • Perda de “Market Share” sem que tenha havido reposicionamento da linha de produtos ou da marca;
  • Paralisia e letargia na gestão e ausência de adoção de medidas para reação;
  • Clima organizacional comprometido que dificulta a agilidade nas decisões e implementação de ajustes;
  • Aumento da dívida e deterioração da estrutura de capital da empresa;
  • Queda na geração e/ou na recomposição de caixa
  • Turnover em níveis elevados frente ao histórico da empresa e média de mercado;
  • Piora nos SLA´s (“Service Level Agreement”) internos e externos, refletindo incapacidade de solução dos problemas em prazos adequados;
  • Aumento substancial do nível de problemas no “dia-a-dia”;
  • Incapacidade de criação de soluções, mostrando esgotamento da gestão.

Quando começa a perder competitividade, que se reflete diretamente na queda dos resultados e retorno sobre o capital, e as pessoas não tem mais agilidade ou capacidade para construir e implementar respostas rápidas, a empresa precisa perceber que não está bem e seu corpo precisa de cuidados. Está na hora de mudar, virar a mesa, reagir, buscar novos rumos e fazer as coisas de forma diferente.

Albert Einstein define insanidade como “…continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes”. Numa empresa quando as mesmas práticas estão levando os resultados para o buraco, não adianta insistir, é hora de mudar. Está na hora de fazer um“turnaround”.

“Turnaround”, é o termo que representa um conceito de gestão estratégica que podemos traduzir como “dar a volta”, “fazer a virada”. As empresas costumam fazer o “turnaround”quando estão em situação de estagnação ou declínio com o objetivo de recuperação de performance.

O início do “turnaround” se dá com um bom diagnóstico. Nele, já será construída uma boa parte das respostas que a empresa precisa. É preciso analisar com bastante calma e pragmatismo todas as etapas da cadeia de valor da empresa para descobrir “gaps” que estão gerando a queda de performance, para depois analisar profundamente as áreas e processos responsáveis pelo suporte e processamento da operação. Não podemos nos esquecer das pessoas, é preciso avaliar se as estão adequadas com as competências exigidas em cada área da cadeia de valor, bem como da gestão, além de entender claramente se o clima organizacional está propício para aceitar medidas que visem a retomada. Isso tudo podemos definir como “visão interna”. Após isso, é preciso avaliar as condições de mercado para que se possa confrontar com a visão interna, verificar se a linha de produtos da empresa está realmente adequada com aquilo que o cliente quer e se existe novas tecnologias que estão tirando a sua competitividade. É mandatório fazer um raio X bem amplo da concorrência, confrontar os indicadores de desempenho com os seus, comparar o nível de eficiência(“benchmark”), seu posicionamento, “Market share”, produtos e capilaridade (“overlaping”). É fundamental que a empresa tenha uma visão muito clara do seu posicionamento frente a concorrência e se os seus pontos de distribuição estão adequados para alcançar o seu cliente. Chamamos isso de visão externa.

Após fazer um bom diagnóstico, antes de começar o “turnaround” é preciso identificar as áreas e processos vitais à manutenção da sua cadeia de valor. As mudanças não podem impactar os processos de sua cadeia de valor a ponto de comprometer a sua capacidade de entrega e inviabilizá-la, pois isso poderá piorar ainda mais a sua geração de receitas e resultados. É preciso também identificar os pontos prioritários e urgentes para que se comece a trabalhar, que tenham impactos significativos em sua performance.

Vamos à reestruturação! É preciso ter um controle muito estruturado e um plano de trabalho efetivo antes de começar, com plano de ação bem detalhado, com responsáveis, datas, resultados esperados, impactos financeiros e econômicos. O planejamento estratégico vai direcionar todas as alterações e ações necessárias à recuperação da empresa. É preciso ter coragem para quebrar paradigmas e questionar todas as crenças a afirmações que impulsionaram a empresa até então. O plano de negócios é o grande “driver” para nortear as ações. É preciso ter um acompanhamento efetivo daquilo que era previsto frente aos resultados obtidos para que possa adotar medidas corretivas, pois a única certeza que temos num processo como esse é que as coisas nem sempre sairão conforme o planejado, medidas corretivas serão demandadas a todo instante.

As estratégias mais comuns em um processo como esse são:

  • Gestão de despesas operacionais (OPEX –Operational Expenditure), onde se busca ganho de eficiência através da redução dos custos operacionais para a recomposição do EBITDA (Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization). Isso é necessário para adequar os gastos frente à capacidade de geração operacional de caixa da empresa.
  • Reposicionamento de marca (“Branding” ou “Repositioning”), onde se busca o reposicionamento da marca ou estrutura de produtos frente a realidade de mercado. Isso incluiu a implementação de novas tecnologias nos produtos, entrada em novos mercados e fontes alternativas de receitas, mudança de imagem e possíveis alterações nos “statements” (missão, visão e valores) da empresa;
  • Changing”, essa estratégia adota mudanças na forma de gestão das empresas. Está voltada a substituição de pessoas na alta gestão com a expectativa de que a “oxigenação” traga recuperação e mudanças estratégicas que possibilitarão a retomada. Parte do princípio afirma que novas pessoas, baseado em suas experiências e vivências anteriores, poderão agregar novas e melhores práticas nos processos, estruturas e gestão, além de possibilitar alterações nas crenças da empresa, podendo traduzir em uma retomada da viabilidade e geração de resultados;

É claro que não são as únicas estratégias possíveis e viáveis, mas sim as mais utilizadas. Não são excludentes entre si, mas também podem ser complementares e integradas. A melhor estratégia ou conjunto de soluções adequadas ao instante da empresa serão apontados após a realização de um bom diagnóstico, nele serão encontradas 90% das respostas, isso é fator crítico para o sucesso. Eu costumo afirmar que quando não encontramos respostas ou soluções para um problema que temos, talvez não tenhamos feito a pergunta correta, ou seja, se não obtivemos respostas, pergunte novamente de uma forma diferente. Quando fazemos as perguntas certas no instante certo, as respostas aparecem rapidamente e de forma precisa.

Os fatores críticos para um processo de “turnaround” ser bem sucedido são:

  • Planejamento estratégico: fundamental para determinar a velocidade e amplitude das mudanças, bem como estabelecer padrão de resultados esperados;
  • Statements”: as afirmações precisam ser revistas e repensadas para que possam inspirar as pessoas e direcionar o reposicionamento;
  • Liderança: gestores precisam estar cientes e engajados para que possa implementar todas as mudanças necessárias sem deixar a estrutura ruir;
  • Comunicação: um bom plano de comunicação é fundamental para que todos saibam o resultado esperado de suas atuações, e além de eliminar inseguranças e incertezas ao longo do processo, traz um conforto mínimo às organizações;
  • Stakeholders”: principais patrocinadores do processo de mudança, numa visão mais ampla precisam ser os inspiradores de todo o processo;
  • Pragmatismo: fundamental em todas as etapas do processo e principalmente nas correções das ações. É preciso ver as coisas como realmente são e como estão acontecendo e não como deveriam ser, dessa forma é mais fácil para corrigir os rumos;
  • Foco: é preciso ter uma visão clara de onde se quer chegar, caso contrário qualquer caminho servirá;
  • Disciplina: para não ceder às tentações e não fugir do caminho
  • Racionalidade: fundamental para se ter uma visão crítica da performance entregue frente aos resultados esperados, bem como identificação dos problemas reais ocorridos;
  • Cadeia de valor: é preciso preservar a capacidade de entrega da cadeia de valor, caso contrário inviabilizará todo o “turnaround”.

A recuperação da empresa vai naufragar se os “Stakeholders” não estiverem plenamente alinhados com o que precisa ser feito, com o plano de negócios e impactos que sofrerão. Uma boa matriz de impactos precisa ser feita para nortear as ações e definir prioridades, a ausência de visão dos impactos poderá comprometer todo o processo. A organização precisa estar alinhada com o propósito do “turnaround”, senão as forças contrárias poderão comprometer seriamente os resultados esperados. É preciso ter coragem para suportar e iniciar um processo como esse, pois tirará toda a organização de sua zona de conforto, o que vai exigir muito das lideranças. Não inicie um processo como esse se tiver alguma dúvida com relação a manutenção de pessoas. Trocar a liderança é dos fatores mais críticos para o sucesso desse processo. Não há como mudar o rumo se não mudar as pessoas que inspiram e ditam as novas direções. É insano esperar resultados diferentes se não fizer as coisas de forma diferente. Se não for montada uma boa estrutura de comunicação e não a utilizar ao longo de todo o processo, correrá também um sério risco de naufrágio. E, por último, nunca subestime o processo de “turnaround….ing”, pois é complexo, envolvente, exaustivo, dinâmico e muito duro. Já vi muitas empresas naufragarem na metade do caminho por não terem se preparado adequadamente, fazendo com que desistissem ao longo do processo, o que é muito pior, pois é onde se abandonam as práticas atuais e se inicia uma nova jornada sem possibilidade de retorno, pensem muito antes de iniciarem!

Finalizando, o ideal para as empresas é não precisar passar por um processo como esse, mas para isso precisam montar e manter estruturas resilientes às crises, inteligentes para se adaptarem rapidamente às constantes mudanças nos mercados onde atuam e flexíveis em suas áreas, processos e pessoas para que possam manter estruturas eficientes e de baixo custo, além de racionalidade para projetar cenários futuros e se preparem para isso. Eu costumo afirmar que não existe crise para as empresas que estão bem preparadas.

“As empresas que se perpetuam são aquelas que conseguem manter flexibilidade para se adaptarem rapidamente às mudanças de cenários, grau de resiliência necessário para não romper com as suas estruturas, além de racionalidade para retornar ao seu estado íntegro rapidamente.” Wagner S. de Moraes

Fonte: BM&F BOVESPA

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